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如何推行5s

时间:2023-03-03    热度:℃    作者:网友     来源:互联网

5s已经成为生产型企业的重要基础,只有把基础做好,才能促进企业的发展,那如何推行5s才能真正实现5S的作用?

推行5S标准化管理一般有三种方法:(1)企业自行组织学习、推行;(2)聘请经验丰富的5S咨询师来讲课辅导,企业自己推行;(3)从培训学习到推行过程,全程有顾问师辅导并协助推行。通常对与中小企业来讲,可能没有过多的资金请顾问公司来辅导推行,往往5S管理活动难以实施得很好。若没有一本既全面、有深度,又具有可操作性的关于5s管理活动推行的书籍可做参考,自己推行是件不容易的事情。此外,光有知识是不够的,较好地处理推行过程中遇到的问题是需要丰富的5S标准化管理活动推行经验的。

如何推行5s?一下就是推行5s的八大步骤:

(步骤一)经营

决策的导入

组织全员由高层主管至一般员工全部参加,不能有任何例外!

(步骤二)观念宣导

透过教育训练的方法,进行工作方法的灌输。

(1) 5S教育训练计划

聘请专家授课,建立干部心理建设;设定课程计划及出勤记录;高层主管最好列席全部上课;顺道建立内部师资,以单位主管为优先甄选对象。

(2) 成立推动机构

推动委员会组织细则:

1. 主任委员二年一任,由组织指派;

2. 总干事、委员半年一任;

3. 总干事采用组阁式,由委员选举产生;

4. 各部门主管必须参加;

5. 各部门未参加过者,优先推派;

6. 离任委员有业绩者,皆列入荣誉委员;

7. 每周定期开会一次,每次一小时;

8. 迟到、缺席者均处予罚金,为开会基金。

列题;XX 组织 5S推行委员会组织图成立各级推行委员会的要点:

设定组织章程,执行细则及委员的产生;

依委员的专长做任务编组;

拟订“推动时间表”;

开展正常的、持续不断地推行工作。

(3) 文宣计划

大力开展5S的各种形式的宣传、教育活动;

设置必要的工具和看板,便于开展5S活动;

保存好原始记录(数据或图片等),便于对照和改善;

组织向本单位或外单位5S推行好的样板学习。列 题: 要与不要清单表

(步骤三)“要”和“不要”分类

由课、组长针对所辖区域的库存、设备、空间做盘点,并区分其“要”和“不要”;掌握时机推动(本文第五章开始已述,略);

(1) 库存:原物料、零件、半成品、成品;

(2) 设备:机械、设备、工具、量具、模具等;

(3) 空间:柜架、桌椅、储物箱等。

处置与讨论:

(1) 经常使用,一个月以内使用,放置工作场所;

(2) 一个月以后要用,放暂放区或固定区;

(3) “不要”项目经判定后,集中报废或拍卖;

(4) 成立专案小组处理“不要”的设备或物料。

建档:将此步骤决定的全过程和判定原则进行资料建档做为编定“标准书”的依据,附:标准书样板

(步骤四)区域规划,建立标准书盘点后的东西按类别做定点、定位、定量的规定。

(1) 区域规划

制作组织工作场所的平面图,标示部门位置,并列出面积,公布于各区域明显地方;

标示盘点后的物料,设置看板,配合颜色管理达到目视管理的目标;

地面标线作业,依区域图进行定点、定位、定量标示。

(2) 视察

由5S委员会及高层主管至全组织视察,并记录“改善追踪单”;

由视察措施,来做为初级阶段的标准书和改善追踪,使活动带入热身阶段。

(3) 改善(红单)制定

利用红单来完成整理、整顿的工作执行;

改善工作由各级主管自主推行;

建议格式如(表3、表4)。

(4) 建立示范区

选定易改善部门,率先做榜样来示范,以做部门观摩;

部门内也可由某个人做模范,给本部门其他人效仿。

由部门主管自己做起效果最佳。

(5) 编制“环境标准书”

环境标准书是活动推展的“规则”,必须明确具体的内容,分门别类制定;

制定时需5S委员会的成员参与,并报其备案…….

(步骤五)检讨

透过值星制度的实施来执行红单作业,将整理、整顿的工作落实,并在每周“值星会议”中提出讨论,以确定整理和整顿工作的效果。

(步骤六)看板的制作

依现场整理、整顿的需要做下列看板:

公布栏:给5S委员会一个园地,是5S委员会活动信息发布的管道,也是员工对公司反应的表现;

生产显示:利用图表使每日生产状况让员工都知道,作为努力的目标;

生产管理看板:让现场管理者与员工,一目了然的知道现在生产哪些东西?数量多少?还差目标多少?如何努力?如何改善?问题出在那里?

工具板:工具集中管理才不致无定点、定位而浪费时间寻找和丢失;

模具板:将模具放置于机台最近的距离、并标示分类,将取放的时间减少,并节约时间寻找;

标示板:将仓库物料存放位置明显依区域、类别制作成大看板,让使用者明了,避免重复寻找的时间;

标语:以生动的语言、活泼的漫画,切合5S运动的主题制作标语,来引起全公司的关注和参与,协助提高活动的鼓动性。

(步骤七)奖惩办法拟定

执行整理、整顿进行红单作业时,办法的制定要以“荣誉”和“自动自觉”的原则来执行,效果较佳。

评分办法:针对部门人数、场所面积等特性制定评分办法;

奖惩办法:以评分的结果选出第一名授予红旗一面并张示。

最后一名发给黑旗一面张示并义务劳动一个月。

提示---奖惩办法可依据公司的管理和文化不同而异。

(步骤八)检讨、修正、持续执行

排轮值表、贴红单;

5S委员持续扩大运动的层面;

每周定期开会讨论,不能间断;

不断要求、宣导;

高层主管不定期列席开会;

进行评分执行奖惩办法;

环境标准书随时修改,配合改善进度力求合适合宜;

观摩检讨:部门之间相互观摩、到5S活动开展有成就的企业观摩,验证自己的实施效果;

举办成果验收活动,请公司、机关主管、专家进行成果评价,来达到全体员工成就感的认同和提高执行的信心。推行5S是一条漫长的道路,绝不是短期能看到实际成果,就算经过一段时间达到预定的目标后,能够持之以恒维持成果,再创更高的境界,都是值得投入5S活动行列的朋友深思的问题。管理学家对于人类从事企业工作,提出了一项“人类五大需求”的理论:生理需求、安全需求、社会需求、被尊重需求、自我实现需求,可以作为我们参考来溶入5S活动的运作。管理者在推行5S时,必须去寻找公司管理文化里能引起员工“参与的诱因”在那里?从引导的层面去制造“参与的动机”。在此,我们认为管理者必须要有几点应知:

人是不可思议的,就算在非常恶劣的环境中工作,习惯了也能视而无睹的继续工作,如:公厕管理员,能在厕所中喝茶吃饭;管理者也经常犯下不好的习惯:用自我辩护来解决问题,例如:到别人的工厂参观回来,就说:“我们公司的厂房太旧了,要做到像他们那样,是不可能的……”、“做到那样的境界,要化多少钱啊?”“不可能….”等等;中国人都有容易满足和不求完善的心态,往往“懒”劲作怪不求上进。这些都是推行5S的致命伤,都是“守旧”、“习惯”,当然,管理者没认识到,就别说推动了。

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