精益生产保证产品品质的方法有哪些？

时间：2022-07-04 热度：℃ 作者：网友来源：互联网

精益生产保证产品品质的方法有哪些？精益生产在很多的企业中得到很好的发展，已经得到了很多企业的认可。精益生产管理模式改善企业的生产劳动力，提高产品的质量，为企业的生产发展提供了良好的管理模式。那么精益生产是如何保证产品质量的呢？

改善产品品质并不是一朝一夕的事情，不能急功近利，也不是企业三令五申靠行政命令就能够快速解决的问题。需要企业从细微点滴之处入手，采取具体有效的改善措施对产品品质进行改善，以便保障产品品质的可靠性、稳定性……。

一般来说，保障产品品质的可靠性、稳定性，需要从设计、生产和检查这三个环节着手解决。我们在推进精益管理前做好充足的精益生产培训工作。让公司每个人员工了解精益生产给大家带的帮助。

首先，产品需要进行可靠的品质设计。一个优秀的设计，必须在设计阶段全面考虑产品生命周期中可能出现的所有质量问题，比如要考虑采用的原材料、零部件的国家材料基础工业、零部件配套企业的实际情况，原材料的材质、规格状况，国内无可以选择材料时国外的代用品质量状况，另外，产品结构设计在生产工艺过程中的可能实现性同样是设计者必须考虑的问题。

在生产过程中的质量保证难易程度和可靠性，设备加工精度，工艺保障条件，人员的技术水平以及产品在未来用户能否正确使用的状态等等，设法从产品生命周期的起始点就开始杜绝各类设计缺陷。

在实际生产管理活动中，许多质量管理者、操作者都不断抱怨设计环节没有把好质量关，而设计人员却将设计缺陷视为设计中不可避免的问题，结果质量问题得不到根本解决，传导到生产环节。

如何教育、引导和约束设计者，使他们在设计时自觉、主动考虑如何消除设计阶段的质量缺陷，是我们必须考虑的问题。我们要不断地对设计者进行质量意识和质量成本方面的教育，使他们认清设计的优劣对产品质量的影响深度，更加重视产品设计，当然，也要有行之有效的约束、考核机制？

其实有一个再简单不过的精益生产管理指标可以衡量一个设计者或设计团队的设计质量控制能力，那就是产品在生产过程中质量方面的“被动设计变更次数”。

所谓被动设计变更，就是指产品在投入生产或市场后，被发现存在质量设计缺陷、所进行的改善设计。很显然，这个次数越多，则设计质量水平就越差，这一变更越多，所带来的质量损失越大，质量成本也就越高。

其次，是在生产现场通过对生产工艺和生产过程进行质量改善和控制，保障产品质量。在这个过程中，要求管理者对生产要素“人（作业者）、机（机器设备、设施）、料（原材料、零部件）、法（正确的作业方法）、环（作业环境）”进行有效的质量控制，即所谓的生产过程的精益生产质量管理。

这些影响产品质量的生产要素通常是不稳定的，比如人员变动（换岗或新人上岗等），机器设备老化、精度下降或突发故障，不同批次的物料有可能质量状态不同，标准作业方法有可能没有得到执行，温湿度及粉尘等环境条件发生变化，都可能带来产品品质的不稳定。

所以一个优秀的精益生产现场管理者，必须要有很强的品质敏感度，对这些生产要素给予足够的关注（用点检表进行定期点检确认），当某一个要素发生变动的时候必须进行重点确认和控制，以免造成严重的质量后果。

比如，新员工初期上岗，不仅要对其进行操作技能和质量知识的教育，还要有相应的人员对他的作业或所生产的产品进行重点确认或检查，确保其不生产不良品。

设备的预防保全是对设备质量问题的根治，同时对设备进行改善，让系统或设备拥有智慧，遇到不良品产生时，系统或设备能够即刻自动检出并停止生产，从而防止不良品批量产生。总之，通过对工艺和过程进行控制来保障产品品质是十分关键的环节。

认真执行工艺流程是确保产品质量的关键，但要从根本上保证产品质量，就必须不断地对现有的工艺规程、设备设施进行相应改善。在这一环节的改善重点应放在防呆装置的应用方面？设计的先天质量不足，也可以在生产过程中，通过点滴的质量改善来弥补。

第三，通过各环节的检查控制，防止不良品流出。“不接受不良，不制造不良，不传递不良”是每一个员工必须遵守的条规，其真正含义是每一个员工必须掌握制造合格品的能力并具备能正确识别不良的能力，他们不仅是合格的操作工人，更重要的应该是合格的自我检验员，只有这样，才能符合真正意义上的精益生产要求。

可见，自我检查是杜绝产品质量缺陷的关键所在，在生产现场防止不良品流出是这个环节的核心任务。强化检查控制，不是不断增加专职的检验人员的数量和全数检查。在这一环节的改善重点应放在检查手段的目视化方面来。

从以上三个阶段的精益生产品质管理分析可以看出，每一个阶段都对质量负有不可推卸的责任，越往后的阶段，保障质量措施需要付出的代价就越大也既质量成本越高。因此，要更多地从设计阶段和生产过程着眼，从细微处之处着手进行品质改善活动。

精益生产效率改善的一般方法

生产效率提升是制造型企业永恒的主题。生产效率改善一般可以分类为两种类型：设备运行效率，人员作业效率。其共同点都是回答“时间都去哪儿了？”，不同的是改善方法和工具的运用。生产效率提升的本质是关注投入产出比，即在投入一定的情况下，是否能让有效产出增量，这里的投入主要是指时间或人员。

以设备为主的企业，生产效率改善主要着眼点应当是设备运行效率。即在8个小时内，设备真正用于加工的时间是多少？其衡量指标通常为设备综合效率OEE。

在现状摸底时仅有OEE的结果数据，不利于找到效率损失的各种项目，实际操作时，通常按专业进行分解：即时间开动率、性能开动率、质量合格率。通过历史数据的聚焦分析，明确效率损失的主要方向，再针对不同专业方向进行改善方案制定。SMED、焦点改善、TPM……等是设备效率改善常用的工具。

以人工作业为主的企业，生产效率改善主要着眼点应当是人员作业时间。即在8个小时内，人员真正用于加工的时间是多少？其衡量指标通常为人均小时产出UPPH。

在现状摸底阶段需要明确人员效率损失的主要方向，时间损失、平衡损失、节拍损失是比较常见的情况。面对不同的效率损失可制定针对性的改善方案。LOB、ECRS、标准作业、物料配送……等是人员作业效率改善常用工具。

生产效率改善看起来并不复杂，但前期的诊断分析与改善策略制定是改善效果的根本保证。企业进行效率提升改善比较容易犯的错误是没有进行瓶颈工序的识别，一上来就是各种浪费的改善，单点看起来貌似有些效果，但从数据上来看，并未有明显的增量。其根本原因还是在问题诊断阶段没有把好脉。

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