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车间精益管理的两个理念

2022-08-03
次    作者:精卓咨询

车间精益管理的两个理念,车间是以生产线为核心,以车间环境、人员等为内容的空间。而精益管控下的车间则是通过紧抓车间核心、严控车间内容来确保有效价值实现的物理场所。企业通过产品获得收益,价值来源于产品,而产品来源于车间。因此,所有企业都应遵循一个基本原则:关注车间精益管理,确保车间活动都是能够直接产生价值的活动。

精卓车间精益管理

 

1、价值的源头

 

福特不顾客户价值需求而坚守T型车,使其付出了惨重的代价丢失了大量的市场份额;而通用汽车之所以能够后来居上,恰恰是因其能够迎合顾客价值需求的结果。事实表明,争取客户的关键就是从客户的价值需求角度出发,找到客户真正需要的价值。下面这个例子更直观地表现了客户所需价值与产出者界定价值之间的断层。

 

丰田汽车通过调查发现,那些事业有成、地位卓著的成功人士通常不会考虑购买丰田汽车。因为当时,丰田汽车虽然具有高品质、省油、经济等特点,但是完全不符合豪华汽车的特点。当时日本车间给公众的印象就是实用、可靠,但绝非豪华车。为了打开豪华车市场,丰田进行了详细的客户调查。

 

丰田发现,20世纪80年代豪华车车主在考虑购车时所考虑因素的重要顺序如下:身份地位和高端形象,高品质,转售价值,车的性能,安全性。可以看到,豪华车的客户群最关注的车的特点是其高雅的外观和优越的品质。了解到这些后,丰田的研发目标集中起来:拥有高贵典雅的外形,同时要想超越其他豪华车品牌比如奔驰,还必须拥有比它们更胜一筹的品质和性能。最终,“凌志”问世,成为当时美国市场上最畅销的豪华车。

 

通过这个例子我们发现,不一样的客户对产品的价值期望是不同的,过去那种一味地追求高品质、经济省油的思维也许并不适合另一人群。只有创造出客户认为最有价值的产品,才是真正实现了企业的价值创造。

 

而在这个过程中,车间是客户价值需求的直接创造者。他们需要抓住客户需求,将客户需求从无形转变为有形。在这里,所有人都应记住一个精益价值理念:下一环节即客户。这句话有两层含义,一是我们的一切工作或活动都应该由客户需求来驱动,二是下一环节也是上一环节的客户。

 

二、精益思想的产生

 

日本企业车间里的精益实践虽然取得了成功,但是这些实践经验在很长一段时间内却仅仅是被应用于日本国内,而未得到外界的重视。直至20世纪80年代,日本在制造业市场上的胜利使美国的制造业陷于危机,困惑的美国人才开始研究日本生产方面的经验。自此,精益管理得到进一步完善和推广。

 

麻省理工学院教授詹姆斯沃麦克、丹尼尔琼斯等人组织了世界上14个国家的专家、学者,花费了5年时间、耗资500万元,探索大量生产方式与丰田生产方式的差别。后来,美国麻省理工学院的教授专家们在1990年出版了论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》,正式提出了“精益生产”的概念,使这种管理方式受到全世界制造业的关注和推广。

 

1980年,美国福特汽车的亨利福特退休,考德维尔和彼得森决定大力引进精益生产方式。他们在工厂的生产线上安装了停止按钮,任何工人一旦发现自己收到的或即将送到下一道工序的产品存在质量问题时,就即刻停止生产线。至1987年,福特汽车的盈利超过所有欧洲和日本汽车利润的总和。

 

克莱斯勒汽车公司在推行”精益生产”的过程中,也取得了极为可观的成果。1994年,开发研制生产新车型所需时间从80年代的60个月缩短到31个月,缩短周期接近-半;新产品开发人员数量也缩减了一半;开发费用大大降低,仅为福特公司同类车型的16;产品的生产周期缩短到原来的3/5,同时产品质量有了较大提高。美国汽车公司的经验表明,彻底打破传统的生产流水线和金字塔式的管理模式,在车间里推行“精益生产”方式,不失为企业走出困境的一个良策。

 

就这样,美国企业车间开始进行甚至超出日本车间里的精益实践。专家们认真研究丰田生产方式,并结合美国企业的实际情况,将丰田生产方式改造为“精益制造”或“精益生产与管理”。一些企业甚至将精益生产方式与本公司实际相结合,创造出了适合本企业需要的管理体系,例如,1999年美国联合技术公司的ACE管理、精益六西格玛管理,1998年通用汽车的竞争制造系统等。

 

此外,美国还开始在很多重要工业领域推广精益制造。1993年,美国军方提出“精益航空计划LAI”,开展政府指令性的活动,并在波音、洛克希德马丁等军工企业内开始推行精益活动。

 

美国波音公司自实施精益制造管理模式后,波音737飞机总装时间被缩短到11天。波音公司将推行精益制造的737车间,分为两班工人24小时工作,通过流动生产和移动作业等方式总装飞机,各种飞机零部件都被有条不紊地布排在生产线旁边。

车间精益生产项目实施图片

在737生产间高处的柱子上,设有三蓋与安全、质量相关的信号灯,分别是绿灯、黄灯和紫灯。当绿灯亮时,表示一切正常;当黄灯亮时,代表有一些问题,要技术人员在15分钟内解决问题;当紫灯亮时,表示出现了严重问题,所有生产线都需要停止运作,相关技术工程师要迅速赶到现场,尽快解决问题。

 

如果说日本丰田汽车公司在车间里的初次探索是精益管理思想的起源,那么美国企业在车间里的进一步研究则是对精益管理思想的发展和完善,而这个过程本身也是一种精益思想的体现。然而不论是精益思想本身,还是对精益思想的精益管理,其不断改善的核心思想都是值得我们每个企业管理者,特别是车间主管们应该学习的。

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