企业5S管理无法长期保持的原因？

企业5S管理无法长期保持的原因？：5S管理以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的管理，成为5S管理。5S管理起源于日本，管理的对象是现场的环境，是对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。5S管理的核心和精髓是修身，如果没有职工队伍修身的相应提高，5S管理就难以开展和坚持下去。

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5S管理不仅可以改善和提升企业形象，提高效率，还可以提高库零部件的周转率，消除故障，保证质量，确保企业安全生产，降低生产成本。因此，大部分企业已经开始实施5S管理，但有些企业实施一段时间后无法坚持，企业5S管理的现象逐渐变质。贵公司是否处于5S管理的退化阶段？

一、企业5S管理无法长期保持的的几种表现

很多企业在实施5S管理的初期往往效果显着，公司上下欢呼雀跃。他们都觉得5S管理很好，真的可以给企业带来改变。但随着时间的推移，原本的热情慢慢褪去，问题接踵而至：

1、线条上的油漆开始剥落，标志慢慢损坏，标语也掉了；

2、5S管理执行委员会成员的检查力度也逐渐减弱，流于形式。公司原本高涨的改善情绪也开始暴跌。

3、生产忙时，物品又开始乱放，看板上的数据逐渐从每天填一次变成了每两天填一次，每三天填一次，最后一周填一次；

二、企业5S管理无法长期保持的原因

很多企业实施5S管理从最初的重视到逐渐退化。周期在半年到一年左右，一年后基本恢复到实施前的水平。为什么会这样？主要有以下几个因素：

1、高层领导重视程度不够

领导的重视是5S活动能否持续维持的一个重要因素，很多领导者在下达实施指令后，对实施进展漠不关心，对实施过程更是直接不参与。高层领导长期不重视，中基层的推进工作就容易像“蜻蜓点水”般点到即止，反弹也就在情理之中。

2、推行中急功近利、贪大求全

推行5S管理最忌讳的就是急功近利,很多企业总是妄图短期见效，选择推行的样板部门都还没形成规范就想着全面实施；整理、整顿阶段还没实施到位，就立刻想进行下一步的清扫清洁工作，这样就算有成果也仅仅是昙花一现，无法保持。抱有这种态度的企业，必然会影响整个5S改善活动的持续性，甚至对5S认知产生扭曲及“形神”变异。

3、组织不得当，导致推行不力

5S管理能否在企业中按计划成功实施并长期保持，关键在于是否有一个执行部门或组织作为核心力量来推动5S的实施。该部门成员可以是专职或兼职，但部门主导人必须由企业最高层领导担任，在此基础上制定推进方针、计划和目标，以此驱动5S管理成功实施和深化保持。但在实际中，很多企业未能做到这一点，推进部门由副职担任或只设立一个5S推行专员来全权负责，甚至有的企业在作出一些成效后直接裁撤推进机构。

4、对5S认知不到位，行动表面化

基层员工会认为“5S不就是搞搞清洁，开展大扫除嘛”，中层管理者会说“生产工作忙，没有更多时间做5S”、“员工素质不高，搞不好5S”等，这种认识误区普遍存在，甚至有些高层管理者对5S也只是一知半解，没有认识其本质。所以大部分企业的5S推进活动大都只停留在表面阶段，更别说长期深化和保持了。

5、缺乏人本思想，忽视核心要素

5S活动最关键的环节是素养，而且五个S中，前面四个S都是可以量化的外在反应，只有素养是无法量化的内在要素，素养是前4S能否顺利实施和长期保持的关键。素养是“5S”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了，这是很多企业无法长期保持现场改善的本质因素。所以,抓“5S”活动,要始终着眼于提高人的素质素养。

6、缺乏长效的激励机制

5S管理强调有形的压力和无形的压力相结合，有罚有奖、有管理也有活动、有压力更要有激励。企业可以通过奖励评比、看板管理、目视管理等方法去不断激励员工自主改善，用正向竞争来引导员工，与绩效、职业晋升、评先选优等奖励形式挂钩，形成一种长效奖励机制，远比单纯的“罚罚罚”效果更佳。

5S管理在短期内容易达到一定的效果，但长期维持却很难。究其原因，是5S管理在实施过程中没有进一步深化，5S管理实施过程没有不断总结、完善和规范，以固定原有成果。如果5S管理开展的活动不规范，5S管理的成果就难以保持。

企业5S管理无法长期保持的原因？以上就是5S咨询公司的相关介绍，做好企业的5S管理工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。